¿Por qué B&O parece no seguir el "manual" y es exitosa?

Este es un post en relación a las "otras organizaciones", aquellas que parecen no seguir el "manual de procedimientos".
Por ejemplo, ¿Cómo hace el Cirque du Soleil para tener áreas funcionales como recursos humanos y finanzas permanentes que deben trabajar con un elenco que se renueva cada seis meses de acróbatas, set designers, payasos, couchs, etc? ¿Cómo generan un plan de desarrollo que cubra las necesidades estratégicas de la organización y del grupo específico permanente / temporal?
Es el caso de empresas como danesas como Lego (que ha propulsado el proyecto "MindStorms" con aficinados e inventores de todo el miundo) o Bang & Olufsen (donde los "designers rule" y cada año ingresa "talento" de todo el mundo). Siempre me ha fascinado entender como se desarrollan las personas y los equipos en una empresa así donde conviven las áreas de negocios y los "design gurus" (Trabajé algunos años en diseño y publicidad y ahí pude ver en primer plano un mix de personas muy distintas trabajando juntas y sacando outputs muy interesantes).
Recuerdo una anécdota en relación a B&O en la cual se comentaba que el Director de Diseño (que es lo que consideraríamos un freelance y tiene su propio estudio) había generado un gran revuelo porque no quería agregarle una pulgada al diseño de un flat TV.
Me surgen algunas preguntas:
¿Cómo desarrollar competencias orientadas al clientes con un grupo obsesionado por la calidad de los producto? Especialmente desde la década de los año 90 nos han "evangelizado" en relación a la necesidad de ser "costumer-oriented" y la realidad es que B&O es sumamente exitosa con un modelo que parece bastante distinta de lo que se aboga hoy día.
Parece que el "modelo danés" sería contratar a los mejores diseñadores, brindarles un espacio
con las herramientas suficientes y nunca decirles que no.

Sigamos conversando.